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Cómo tener a un competidor como nuestro socio

En un entorno creciente e irreversiblemente globalizado, el establecimiento de alianzas estratégicas entre empresas y organizaciones es una de las fórmulas más frecuentes para afrontar el desarrollo.

Surgieron como una necesidad del mercado, a partir de los cambios de escenarios con se encuentran las empresas, en estos últimos años.

Las alianzas tienen una estructura más invertebrada que las convierte en entidades más adaptables, más libres, para evolucionar según cambia el entorno.

Estos cambios de escenarios produjeron una gran incertidumbre ya que al no conocerlos no se podía actuar en forma segura y efectiva para cada circunstancia.

 

Todos los días leemos en los periódicos alguna nueva iniciativa de alianza entre empresas de sectores muy diversos. De hecho, el crecimiento de las alianzas estratégicas entre empresas ha sido exponencial en los últimos años, a pesar de que, como comentan algunos analistas, la vida media de las alianzas es de siete años y el 80% concluye con la venta de uno de los socios al otro.

Las razones del auge en el establecimiento de alianzas son comunes a las que justifican otros procesos de concentración empresarial. Entre las razones más citadas, suelen mencionarse la globalización de muchos sectores de negocio, la dificultad para hacer frente a crecientes gastos en investigación y desarrollo, el acortamiento de los ciclos de vida de muchos productos o servicios y la convergencia tecnológica.

Todos estos factores han conducido también a la difuminación de los límites de muchos sectores de negocio, y a la consecuente caída de las barreras a la movilidad. Ciertamente, en las últimas décadas se han desarrollado nuevas fuerzas que han transformado la estructura y las características competitivas de sectores que van desde las bebidas refrescantes hasta las telecomunicaciones.

En un sector tras otro, como explican algunos especialistas, se ha globalizado primero la demanda, después la oferta, más tarde la competencia y, por último, las estrategias competitivas de las empresas.

Los factores citados anteriormente han propulsado no sólo la creación de alianzas, sino de muchas otras estrategias de concentración entre empresas, como fusiones o adquisiciones. Sin embargo, la opción por el establecimiento de una alianza estratégica tiene ventajas respecto de otras alternativas, fundamentalmente la flexibilidad, asunción de un menor riesgo, posibilidad de contar con un periodo de prueba y, quizá, mayor rapidez de ejecución en el tiempo.

Haciendo uso de la analogía biológica, tan empleada en círculos profesionales y académicos, las alianzas tienen una estructura más invertebrada que las convierte en entidades más adaptables, más libres, para evolucionar según cambia el entorno.

Dos cambios de escenario marcaron un antes y un después en la historia del markenting.

Creciente competencia interna y externa

La situación se agrava al no saber quien es nuestro verdadero competidor ¿son aquellos que fabrican nuestro mismo producto?¿Son aquellos que fabrican un producto sustituto? ¿Son aquellos que fabrican un producto que no tiene nada que ver con nosotros? , Con el concepto de fusiones, mergers y alianzas, en un mercado que estaba tranquilo, con pocos competidores, de golpe aparece un monstruo.

Es asi como las grandes corporaciones del área de servicio se están metiendo en el mercado de fabricación de productos y viceversa, hoy tenemos que tener muy bien abiertos los ojos para saber cual es la competencia potencial que se viene.

No es lo mismo competir con una empresa de nuestro mismo nivel que competir con una gran corporación mundial o una fabrica de múltiples productos. Por ejemplo las empresas de telefónicas antes se dedicaban solo a brindar servicios de voz, y ahora con los cambios del mercado se dedican a servicios de Internet, telefonía móvil, y la competencia es feroz por que en el año 2010 al desregularse el mercado de telefónico.

Transición de marketing

La transición de marketing sé ha producido en la década del ’70 al ’80 y en los ’90 que es la más importante donde aparecen las alianzas estratégicas.

La década anterior se caracterizo por fusiones y adsorciones, para pasar a la década de ALIANZAS ESTRATÉGICAS, donde se comienza a ver como socios a nuestros competidores. Por que muchas veces es un gran negocio asociarse con nuestro competidor para desarrollar una alianza estratégica, no definitiva, ni total, sino parcial.

Debemos preparar a nuestra gente en esta cultura centrada en el diseño y la diferenciación de servicio, en el valor percibido, en que nuestros proveedores tienen que ser socios, en que hay que ser perfectos en la ejecución y en la implementación. Prepararlos para que si un plan se escribe, por consecuencia, hay que ejecutarlo. Que piensen en sentido de alianzas estratégicas. Donde podamos conseguir un socio para lograr ventaja competitiva.

Pasamos de un marketing estático, donde se discutían si eran 4 o 5 variables de marketing, donde había variables que no estaban en ningún libro como la marca, la creatividad, la innovación, la velocidad de reacción, etc.

El marketing dinámico esencialmente estratégico y competitivo. Hay que ser competitivo en exceso, al máximo. Dentro de las organizaciones se desarrolla en marketing interno para que la organización comprenda el valor que el marketing le da al negocio, poniendo el ojo en la competencia.

Si ponemos los dos ojos en el consumidor, nos quedamos bizcos por que no sabemos que hacer con la competencia. También desarrollar un benchmarking, es decir, ver lo que hacen los mejores en cualquier área y ver si podemos aplicar y mejorar.

En resumen, al fenómeno de las alianzas estratégicas no se ha sustraído ningún tipo de empresa, ni las pequeñas, medianas ni las grandes corporaciones. En el caso de las empresas de menor escala, las alianzas son el vehículo más recurrente para abordar nuevos mercados o para hacer frente a proyectos intensivos en tecnología.

Por su parte, las grandes empresas conciertan alianzas con otras organizaciones para desarrollar conjuntamente actividades que se encuentran fuera de sus “core competencies”, para aumentar su competitividad o para introducirse en mercados de difícil acceso por razones de carácter estructural.

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